“Un business deve essere coinvolgente, divertente e deve esercitare il tuo istinto creativo.”
Sir Richard Branson

Se diamo per scontato che il successo di un’azienda dipende da una serie di fattori, non dobbiamo mai dimenticare che per ottenere i risultati desiderati è fondamentale individuare i macro-obiettivi da raggiungere. Poi, per realizzarli, è necessario essere sostenuti da:

  1. una volontà ferrea, oserei dire maniacale;
  2. la leadership, ovvero la capacità di saper condurre un’attività sistematizzando le operazioni gestionali;
  3. il piacere di divertirsi nell’ottenere ogni giorno una serie di successi e di fallimenti.

Tutto ciò sembrerebbe ovvio, ma – come sanno tantissimi imprenditori – non è per niente facile. Si tratta di un percorso complesso, ricco di soddisfazioni e delusioni, che richiede applicazione continua e un fortissimo desiderio: vincere le sfide che si affrontano lungo il percorso.

Il gioco prevede che ci possano essere aziende che vincono e altre che perdono o restano invischiate in quel limbo di insoddisfazione che è l’anticamera dell’alienazione personale, professionale e aziendale. Soprattutto in periodi come questi la paura di perdere è paralizzante: incertezza, burocrazia, sfiducia, approssimazione, incompetenza, saturazione dei mercati, ecc. sono alcuni degli ingredienti che “avvelenano” i buoni propositi e bruciano le risorse che si potrebbero investire. Per risorse mi riferisco a tempo, persone e denaro: beni che nessuno ha voglia di perdere.

Taglio corto sugli aspetti motivazionali e psicologici – che rappresentano comunque l’80% dei fattori di cui parlavo sopra – per dedicare questo spazio agli elementi più “meccanici” e lineari. Cosa vogliono ottenere gli imprenditori? Per dirlo in una sola parola, userei il termine soddisfazione. È evidente che la soddisfazione non può essere un valore oggettivo, ma si tratta di un parametro esclusivamente soggettivo.

Ecco individuata la prima fase fondamentale per qualsiasi progetto di sostenibilità: definire concretamente il livello di soddisfazione professionale ed economica che si vuole raggiungere. Per farlo, è necessario rispondere a queste prime due domande: Cosa vuoi ottenere (filosoficamente e concretamente)? Perché lo fai? Fino a quando non hai chiaro quale sia il tuo livello di soddisfazione, non ti muovere: arrecheresti solo dei danni seri a te stesso e a tutti coloro che ti sostengono.

La seconda fase determinante riguarda la definizione del quadrante “Presupposto di analisi del Progetto” relativo a:

  1. Concetto dell’attività
  2. Risorse a disposizione
  3. Sistemi produttivi e distributivi
  4. Squadra di collaboratori interni ed esterni

Il quadrante in questione consente di definire il 70% del proprio Progetto di Sostenibilità (business case). Nei diversi riquadri sono infatti indicati: identità, mercato di riferimento, genere di attività svolta, prodotti/servizi offerti, ubicazione dell’attività (offline e online), orari di apertura e chiusura, logistica, concorrenza, lay-out delle fasi di produzione e distribuzione, figure professionali necessarie per ottenere i risultati desiderati, costi, ricavi e utili derivanti dalle scelte indicate… solo per citare gli argomenti principali.

Imbastito il quadrante, si affronta la terza fase fondamentale relativa alla definizione del vantaggio competitivo. In una situazione di mercato prossima alla saturazione dell’offerta, differenziarsi è determinante. La tappa del vantaggio competitivo deve far comprendere perché il cliente dovrebbe scegliere la tua attività e fidelizzarsi.

Quindi, una volta creata l’identità aziendale (concetto dell’attività), si tratta di individuare quattro o cinque USP (Unique Selling Proposition) che fanno la differenza. Suggerisco sempre di utilizzare linguaggi diretti e semplici. Come mi hanno insegnato alcuni “maestri”: rendi semplice il tuo messaggio e fallo capire a tua nonna. Se lei lo comprende, arriverà a chiunque.

A questo punto, non prima, puoi finalmente affrontare le fasi “numeriche” del tuo programma e realizzare il progetto di sostenibilità economico e finanziario. È bene dare al progetto un respiro temporale almeno triennale per esaminare a fondo le ipotesi di sviluppo di ricavi, costi e utili. Il mio suggerimento è di partire dal modello semplice che vedi in questo articolo, per poi modularlo sulla base dell’architettura delle scelte che si compiono.

Una su tutte: la tipologia della struttura societaria che si vuole adottare. Anche questa è una scelta che determina risultati diversi. Ognuna delle scelte che si delineano nel progetto di sostenibilità economica e finanziaria ottiene un risultato che può generare la soddisfazione professionale ed economica di cui parlavo sopra. La scelta della forma societaria è quella che determina i maggiori costi/benefici nella gestione dell’attività, almeno in Italia.

La quarta fase fondamentale è individuare le tappe principali intermedie (milestones) per portare l’attività all’autosostentamento. In altre parole, è quel percorso definito “decollo”: una fase estremamente delicata, che va programmata accuratamente prima di inserire il pilota automatico (la fase del “volo ad alta quota”).

Il periodo da prendere in considerazione è quello dei 4-6 mesi antecedenti l’inizio dell’attività e dei 9-18 successivi, a seconda della complessità dell’iniziativa imprenditoriale.

Ricordo a coloro che lo avessero dimenticato, che la tendenza degli ultimi anni rileva che molte nuove imprese italiane non sopravvivono al terzo anno di attività. Per non parlare dei saldi negativi delle aziende in essere. Impressionante! Analizzando, tra gli altri, i dati della FIPE (Federazione Italiana Pubblici Esercizi) per il settore del cibo e di UnionCamere risulta evidente che tra le prime cause di questa mortalità precoce c’è l’improvvisazione.

Un grande beneficio concreto nel realizzare un progetto di sostenibilità economico e finanziario è quello di costruire uno strumento che indica la rotta da seguire e gli strumenti da utilizzare per raggiungere la meta. Il “piano di volo” si può cambiare anche in viaggio e ad alta quota: per la stragrande maggioranza delle nostre imprese, il vero problema è arrivarci a quella quota.

“Devi cambiare i tuoi sogni o ampliare le tue abilità”, dice Jim Rohn, un mio grande mentore. Mi permetto di aggiungere che, in alcuni casi, è bene farsi aiutare da chi ha le competenze necessarie.

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